回國后，譚旭光就跟技術(shù)人員講，我們一定要造一個(gè)世界先進(jìn)水平的發(fā)動(dòng)機(jī)。
　　當(dāng)時(shí)，濰柴的WD615發(fā)動(dòng)機(jī)（奧地利斯太爾項(xiàng)目基礎(chǔ)上改造而成）賣得很火。市場占有率超過70%，汽車廠都派人到廠里搶貨，有的干脆長期駐守。
　　很多人不理解，守著這么個(gè)金娃娃，干嘛還要瞎折騰？譚旭光說：中國企業(yè)如果總跟在人家屁股后面，就只能長期依附于其他國家，沒有自己的話語權(quán)。
　　為此，譚旭光斥巨資與全球頂尖的奧地利AVL公司合作，在歐洲建立研發(fā)中心。
　　每年有數(shù)十位濰柴工程師常駐那里，全程參與整個(gè)研發(fā)過程。為了學(xué)到真本事，他們甚至故意向?qū)Ψ教岢鲑|(zhì)疑，逼其說出技術(shù)細(xì)節(jié)。
　　此外，譚旭光還走遍全世界所有發(fā)動(dòng)機(jī)公司，用各種辦法看人家的東西?；貋砗?，建造了一個(gè)在譚旭光看來堪稱世界一流的生產(chǎn)基地。
　　經(jīng)過不懈的努力，濰柴人終于研制出自己的藍(lán)擎發(fā)動(dòng)機(jī)。
　　這是中國第一款完全自主創(chuàng)新的大功率高速發(fā)動(dòng)機(jī)，它不但奠定了濰柴在發(fā)動(dòng)機(jī)行業(yè)的地位，還一舉終結(jié)了中國高端重卡汽車長期依賴外國發(fā)動(dòng)機(jī)的歷史。
　　沃爾沃總裁到濰柴參觀后，不禁驚嘆：想不到中國也有這樣的發(fā)動(dòng)機(jī)公司！

　　藍(lán)擎發(fā)動(dòng)機(jī)出來后，濰柴又從博世（BOSCH）公司獨(dú)家引進(jìn)高壓共軌電噴技術(shù)，對(duì)其性能加以改進(jìn)，搶占高端市場。短短一年，其保有量就超過12萬臺(tái)。
　　濰柴的創(chuàng)新，最大的特點(diǎn)是開放。
　　譚旭光不但與國外先進(jìn)企業(yè)合作，還提出“以我為主、鏈合創(chuàng)新”的思路，聯(lián)合產(chǎn)業(yè)鏈上數(shù)十家零部件供應(yīng)商，組成一個(gè)產(chǎn)品研發(fā)共同體。
　　通過優(yōu)勢互補(bǔ)，他們開發(fā)出世界上第一款重卡動(dòng)力總成，對(duì)發(fā)動(dòng)機(jī)、齒輪箱和車橋進(jìn)行匹配，使得整車廠只需設(shè)計(jì)自己的駕駛室和車廂，整個(gè)研發(fā)周期縮短為以前的1/5。
　　近十年來，濰柴在研發(fā)上累計(jì)投入150多億元，從海外引進(jìn)300多名高端人才，其中8人入選國家千人計(jì)劃。此外，還在五國十地建起研發(fā)中心。
　　這些投入給濰柴創(chuàng)造了巨大的效益，僅動(dòng)力總成就帶來超過300億元的銷售收入。
　　必須拿下它！
　　2004年，濰柴在行業(yè)內(nèi)已經(jīng)做到老大，但譚旭光卻絲毫不敢懈怠。
　　他從德國請(qǐng)來羅蘭·貝格為其出謀劃策，對(duì)方在看過濰柴的情況后，警告道：如果濰柴固守現(xiàn)有柴油機(jī)，不進(jìn)行產(chǎn)業(yè)延伸，不出五年就會(huì)陷入困境。
　　這個(gè)觀點(diǎn)和譚旭光不謀而合，在他看來，發(fā)動(dòng)機(jī)做到一定程度就會(huì)遇到瓶頸，必須進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈的延伸，而手段就是產(chǎn)品經(jīng)營和資本運(yùn)營雙輪驅(qū)動(dòng)。
　　和大多數(shù)國企負(fù)責(zé)人不一樣，譚旭光很早就認(rèn)識(shí)到資本的力量。
　　2004年3月，在他的運(yùn)籌下，濰柴在香港上市，募資11.6億港幣。這筆錢后來成為并購湘火炬的重要籌碼。
　　一個(gè)月后，德隆因?yàn)橘Y金鏈斷裂，急于拋售手中的湘火炬。譚旭光聞?dòng)嵑螅谝环磻?yīng)就是機(jī)會(huì)來了。
　　湘火炬是德隆系旗下上市公司，控股陜重汽、法士特和漢德等多家企業(yè)。其中，陜重汽是15噸重卡老大，法士特重型變速箱全球第一，漢德重型車橋中國第一。
　　“必須把湘火炬從德隆手里拿過來！”譚旭光給自己下了死命令。他火速成立了一個(gè)專項(xiàng)小組，并在短時(shí)間內(nèi)拿出一份長達(dá)20多頁的報(bào)告。
　　正當(dāng)他躊躇滿志、志在必得時(shí)，卻傳來一個(gè)噩耗：德隆系掌門人唐萬新已經(jīng)和萬向創(chuàng)始人魯冠球秘密接觸，并達(dá)成收購協(xié)議。
　　這簡直就是一個(gè)晴天霹靂。關(guān)鍵時(shí)刻，運(yùn)氣拯救了譚旭光。當(dāng)年8月，華融資產(chǎn)管理公司突然接管了德隆系資產(chǎn)，前者決定對(duì)湘火炬進(jìn)行公開招標(biāo)。
　　絕處逢生的譚旭光喜不自禁，他開始為投標(biāo)四處奔走，甚至連夜拜訪魯冠球，表達(dá)自己對(duì)湘火炬的渴望。魯冠球?qū)@個(gè)比自己小16歲的晚輩刮目相看，“從他一進(jìn)門起，我就知道湘火炬非他莫屬了。”事后，他回憶說。

　　但隨后華融開出的投標(biāo)條件卻讓譚旭光再次陷入困境：十天內(nèi)交足2億現(xiàn)金，剩余款項(xiàng)中標(biāo)后10日內(nèi)打入華融賬戶。
　　為了出奇制勝，譚旭光和他的智囊團(tuán)連續(xù)熬夜開會(huì)，最后在投標(biāo)前幾天祭出大招：聯(lián)合山東本地幾家大型國企，成立濰柴投資，向其注資16.8億。
　　這個(gè)策略起到了一箭雙雕的作用，一方面繞開了股東大會(huì)對(duì)大額資金的審批，另一方面也向?qū)κ至脸龅着?，告訴對(duì)方，我們背后是大國企的聯(lián)合體，資金雄厚。
　　2005年8月8日，濰柴以10.2億的天價(jià)擊敗萬向，成功拿下湘火炬，這個(gè)價(jià)格足足比德隆和萬向的協(xié)議收購價(jià)高出4億，成為當(dāng)時(shí)中國證券史上最大的現(xiàn)金收購案。
　　很多人都覺得譚旭光瘋了，“譚大膽”的外號(hào)也因此不脛而走。但事后看來，濰柴撿了個(gè)大便宜。正是這次收購，奠定了濰柴日后成為世界級(jí)企業(yè)的基礎(chǔ)。
　　經(jīng)此一役，譚旭光一戰(zhàn)成名，從昔日偏安一隅的國企老板，一躍成為柴油發(fā)動(dòng)機(jī)行業(yè)舉足輕重的大人物。
　　11月8日，湘火炬順利完成過戶。在慶功會(huì)上，這個(gè)山東硬漢潸然淚下。
　　■ 連塊鹽巴都支持我
　　雖然收購了湘火炬，但譚旭光還面臨股權(quán)分置改革的挑戰(zhàn)。按照當(dāng)時(shí)的規(guī)定，湘火炬必須完成股改，否則將淪為被限制交易的S股，失去融資功能。
　　濰柴最初提交了一個(gè)10送0.3股的方案，但這個(gè)“吝嗇”的方案不出所料被流通股股東否決了。如果提高送股比例，又會(huì)稀釋股權(quán)，收購將失去意義。
　　面對(duì)這個(gè)兩難的抉擇，譚旭光再次展現(xiàn)出他臨危不亂的本色。他立刻向行業(yè)內(nèi)的專家和智囊團(tuán)請(qǐng)教。不久，一份新的股改方案呈現(xiàn)在他的面前。
　　按照新方案，濰柴動(dòng)力將吸收合并湘火炬，在A股上市，每10股湘火炬的流通股股東可獲得2.07股濰柴動(dòng)力。
　　這個(gè)方案讓譚旭光眼前一亮，因?yàn)樗坏梢宰尀H柴繞開湘火炬，直接控股陜重汽和法士特，而且湘火炬的流通股股東也能從不斷上漲的濰柴股價(jià)中獲益。
　　但這有個(gè)前提，他必須說服利益相關(guān)方，同時(shí)還要指望股市走牛，否則股改很可能會(huì)失敗。而當(dāng)時(shí)的情況并不樂觀，上證指數(shù)經(jīng)過多年的熊市后，一舉擊穿千點(diǎn)大關(guān)。
　　那段時(shí)間，譚旭光高度緊張，他不斷與各方溝通，仔細(xì)分析哪些環(huán)節(jié)可能出錯(cuò)，并準(zhǔn)備好各種預(yù)案。由于工作壓力太大，他一度在辦公室暈倒。

　　好在一切都很順利。2006年12月19日，湘火炬進(jìn)入股改停牌期，譚旭光的壓力也到了極限，他對(duì)手下說：如果失敗，我就辭職。10天后，股改方案高票通過。
　　2007年4月，濰柴動(dòng)力成功登陸A股，湘火炬同時(shí)被注銷。
　　同期，上證指數(shù)從千點(diǎn)附近飆升至3800點(diǎn)，重汽行業(yè)也步入景氣周期。受此提振，濰柴動(dòng)力上市首日股價(jià)就摸高至70元上方，創(chuàng)下深交所新股發(fā)行的天價(jià)紀(jì)錄。
　　“天時(shí)地利人和，甚至連塊鹽巴都支持了我?！弊T旭光說。
　　通過收購湘火炬，濰柴擁有了一條國內(nèi)最完整的重卡產(chǎn)業(yè)鏈，從發(fā)動(dòng)機(jī)、變速箱、車橋到整車，幾乎在每個(gè)領(lǐng)域都做到了數(shù)一數(shù)二。
　　有基金經(jīng)理質(zhì)疑，濰柴的戰(zhàn)線拉得太長，容易失控。譚旭光霸氣回應(yīng)：“你可以有不同的觀點(diǎn)，但是，我會(huì)用自己的方式回答你。”
　　還有不少對(duì)手認(rèn)為，譚旭光的成功不過是膽子大、運(yùn)氣好。但仔細(xì)復(fù)盤你會(huì)發(fā)現(xiàn)，他走過的每一步棋，其實(shí)都是精心設(shè)計(jì)、反復(fù)推敲的結(jié)果。
　　對(duì)于最終的結(jié)果，譚旭光一番感慨下，滿滿都是自豪，他說：“十年來，這段路風(fēng)險(xiǎn)最大，綜合了各種因素。做成這樣的事，在中國不會(huì)有第二個(gè)人。”
　　■ 譚總，我被革職了
　　就在濰柴收購湘火炬期間，其與母公司中國重汽的關(guān)系卻急轉(zhuǎn)直下。
　　從歷史上看，兩家公司的恩怨由來已久。濰柴成立于1946年，比中國重汽早了十年。中國重汽的前身是濟(jì)南汽車制造廠。
　　1983年，國家組建中國重汽聯(lián)營公司，旗下包括濟(jì)南汽車、四川汽車和陜西汽車，此外還有濰柴、杭發(fā)等一批配件廠。2000年，中國重汽聯(lián)營公司巨虧，國家不得不將其一分為三，濟(jì)南汽車?yán)^承了中國重汽的名號(hào)，并獲得濰柴、杭發(fā)等核心資產(chǎn)。
　　雖然是中國重汽的子公司，但濰柴一直有獨(dú)立意識(shí)。尤其譚旭光上任后，更是不甘心寄人籬下，極力拓展新客戶。而中國重汽對(duì)濰柴的定位，卻是安心做自己的配件廠。
　　兩種相互矛盾的訴求下，沖突在所難免。
　　2004年，濰柴籌劃到香港上市，遭到中國重汽董事長馬純濟(jì)的反對(duì)，后來在山東省政府的過問下，才得以放行。
　　“馬書記最終在文件上簽字同意，這一點(diǎn)我感謝他。”譚旭光后來說。
　　當(dāng)時(shí)除了濰柴，杭發(fā)也生產(chǎn)同類型的發(fā)動(dòng)機(jī)。而根據(jù)香港股市的規(guī)定，上市公司不得有同業(yè)競爭。無奈之下，中國重汽只好向港交所承諾，將杭發(fā)托管給濰柴，以后不再從事發(fā)動(dòng)機(jī)業(yè)務(wù)。這事為雙方的決裂埋下了伏筆。
　　香港上市后，譚旭光又將目光投向湘火炬，準(zhǔn)備斥巨資收購。中國重汽曾發(fā)文阻止，但無濟(jì)于事。最終，濰柴單獨(dú)完成了收購。
　　事后有媒體質(zhì)疑，譚旭光未經(jīng)母公司同意就擅自行動(dòng)，是不講章法。對(duì)此，譚旭光回應(yīng)稱，當(dāng)時(shí)是投了票的，只不過中國重汽投了棄權(quán)票。

　　通過收購湘火炬，濰柴控股了陜重汽，而后者是中國重汽的競爭對(duì)手。備感威脅的中國重汽選擇在山東章丘秘密建立自己的發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)基地。
　　由于沒有發(fā)動(dòng)機(jī)毛坯，中國重汽向杭發(fā)廠求助，但遭到后者的拒絕。不僅如此，杭發(fā)廠還將此事告知濰柴。此舉徹底激怒了中國重汽。
　　2005年10月，馬純濟(jì)帶人直奔杭州，當(dāng)場免去杭發(fā)廠廠長劉新華的職務(wù)。當(dāng)時(shí)，譚旭光人在香港，突然接到劉新華的電話：“譚總，我被革職了！”
　　第二天，當(dāng)他趕到杭州時(shí)，杭發(fā)廠已經(jīng)亂成一鍋粥。盡管心中一百個(gè)不愿意，但考慮到大局和各方的利益，譚旭光權(quán)衡再三后，還是決定放手。
　　事后，他說：“我可以不放手杭發(fā)，但這種沖突不會(huì)給濰柴帶來100億的利潤，只會(huì)有損山東企業(yè)的形象。這才是大事。”
　　至此，分家已不可避免。2005年12月，濰柴宣布停止向中國重汽供貨。三個(gè)月后，山東省國資委對(duì)兩家企業(yè)進(jìn)行了產(chǎn)權(quán)分離。
　　分家事件后，坊間關(guān)于濰柴的負(fù)面評(píng)價(jià)很多。有人斷言濰柴離開重汽必死，還有人說譚旭光忘恩負(fù)義，但彼時(shí)的譚旭光正忙于湘火炬的股改，根本顧不上解釋。
　　有媒體傳言，濰柴在杭發(fā)事件后，立刻停止向中國重汽供貨。但事實(shí)上，濰柴一直供貨到當(dāng)年12月，期間中國重汽累計(jì)拖欠貨款4億元。
　　單飛后的濰柴雖然失去了一個(gè)大客戶，但卻爭取到福田、一汽等一線大廠的合作。到2006年底，濰柴實(shí)現(xiàn)銷售額240億，同比增長26%，將唱衰論擊得粉碎。
　　■ 拿下國際化
　　濰柴的成功，離不開譚旭光的大格局和國際視野。
　　早年跑海外市場，譚旭光就意識(shí)到，做企業(yè)終究要國際化。
　　香港上市前，濰柴還有一個(gè)選擇：在內(nèi)地上市，可獲得更高估值。但譚旭光卻說：“上市只是為了圈錢，是沒前途的?！彼粗械氖窍愀鄣膰H化通道。
　　收購湘火炬后，譚旭光將目光投向海外。
　　2009年，濰柴收購法國博杜安公司，填補(bǔ)了15升以上大功率船舶發(fā)動(dòng)機(jī)的空白。
　　2012年，濰柴再下兩城。先是拿下全球最大的豪華游艇制造企業(yè)——意大利法拉帝集團(tuán)，緊接著又戰(zhàn)略重組德國凱傲集團(tuán)。
　　凱傲旗下?lián)碛袃纱蠛诵馁Y產(chǎn)：一個(gè)是林德液壓，掌控著全球最高性能的液壓技術(shù)，而這恰恰是中國工程機(jī)械領(lǐng)域最大的軟肋；另一個(gè)是叉車業(yè)務(wù)，全球排名第二。
　　通過這三次收購，濰柴真正成為一家全球公司，2015年海外收入占比57%。
　　在國內(nèi)，濰柴不但收購了揚(yáng)柴，挺進(jìn)中小排量發(fā)動(dòng)機(jī)市場，還聯(lián)合山東工程機(jī)械集團(tuán)、山東汽車集團(tuán)，組建山東重工集團(tuán)。

　　在外界看來，濰柴的產(chǎn)業(yè)鏈拉得太長，但譚旭光卻認(rèn)為，這并非盲目擴(kuò)張，因?yàn)闉H柴始終堅(jiān)守主業(yè)。曾經(jīng)有地方政府鼓動(dòng)濰柴搞房地產(chǎn)，譚旭光不但沒有理會(huì)，反而放言：“我要把發(fā)動(dòng)機(jī)賣得比房地產(chǎn)還掙錢！”
　　譚旭光對(duì)自己的掌控能力也很有信心。他把企業(yè)比喻為樂隊(duì)，在湘火炬收購成功后，他說：“我所做的，更多是綜合協(xié)調(diào)，起到了一個(gè)樂隊(duì)指揮的作用?！?BR>　　這個(gè)比喻跟他從小精通音律、喜歡二胡不無關(guān)系。2002年，他曾專程跑到維也納金色大廳去聽新年音樂會(huì)，并將其稱為人生中最大的幸福。
　　譚旭光的自信很多時(shí)候透露著一種霸氣。
　　曾經(jīng)有記者問他，有沒有過被束縛的感覺？他回答：我從來沒有被別人主宰過。某雜志做人物專訪，他挑了一張教父風(fēng)格的照片，理由是：最能體現(xiàn)我霸氣的性格。在被追問敏感話題時(shí)，他不會(huì)轉(zhuǎn)移話題，但可能會(huì)直接結(jié)束會(huì)談。
　　譚旭光說，這是他的性格，別人很難接受，但時(shí)間長了，就會(huì)喜歡他。